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Una coordinación efectiva requiere de un sistema de comunicación eficiente, por ello, la coordinación es una función directa de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de información.
Ahora podemos deducir que el diseño organizacional considera el ámbito interior y exterior de la organización generando así tres tipos de enfoques dentro del diseño organizacional:
- I: SISTEMA MECANISISTA: Las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas definidos, por gerentes de niveles más altos.
- II: SISTEMA ORGANICO: Plantea que es más probable que las personas trabajen en grupos que solas.
La organización es la herramienta de la dirección de la empresa, usada para alcanzar los objetivos prefijados y comprende tanto los cargos o puestos de trabajo.
Organizar es delegar autoridad, asignar funciones y responsabilidades, y establecer un sistema de comunicaciones sobre el grupo de personas que componen la empresa.
La empresa como sistema, requiere de un cierto juego de jerarquías y atribuciones asignadas a los miembros componentes de la misma. Este formato de organización cuenta con una estructura formal y otra informal.
La formal es la estructura explícita y oficialmente reconocida por la empresa; mientras que la estructura informal es la resultante de la filosofía de la conducción y el poder relativo de los individuos que componen la organización, no en función de su ubicación en la estructura formal, sino en función de influencia sobre otros miembros. Las estructuras formales organizativas abarcan dos procesos:
1.- Delegación: Proceso por el cual un miembro de una organización transfiere o pasa una o más funciones a otro miembro.
2.-Departamentalización: Proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos homogéneos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones, etc.
La autoridad es la facultad o derecho de actuar, decidir y exigir acción a otra persona. La autoridad es directa cuando la línea entre el que da las órdenes y el que las recibe, es ininterrumpida.
La autoridad es delegada cuando hay un intermediario entre el que da las órdenes y el que las recibe.
La responsabilidad es la obligación de obtener resultados y rendir cuenta de los deberes o funciones asignadas.
Si a una persona se le otorga autoridad y no se le exige responsabilidad, el resultado será negativo.
Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organización.
Esta es la última etapa de la división del trabajo y consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripción de funciones se realiza, primordialmente, a través de las técnicas de análisis de puestos y de la carta de distribución del trabajo o cuadro de distribución de actividades.
Por tanto el último paso que supone la organización, una vez estableciendolos diversos departamentos y niveles jerárquicos, es la definición precisa de los que debe hacerse en cada unidad de trabajo. Esta unidad concreta de trabajo, célula de toda la vida económico-social, en la empresa recibe el nombre de puesto definirse como una unidad de trabajo específica e impersonal.
Llamado también “Gráfica de Organización”, “Esquema de Organización”, “Estructura de Organización” y en cada caso, debe mostrar:
- La Organización de las relaciones jerárquicas de cada cadena de mandos de la organización.
- La Organización Operativa, Funcional o Departamentalización adoptada para alcanzar él o los objetivos de la Empresa.
Esta estructura organizativa definirá:
Conceptualmente la organización es el conjunto de relaciones de los recursos humanos de una empresa, que persiguen metas comunes, aplicando acciones de tomar decisiones, a partir de un proceso de planificación. En este sistema, los gerentes manejan dos tipos de factores cuando organizan:
- Definir las metas de la organización: sus planes estratégicos para perseguir dichas metas y la capacidad de sus organizaciones para poner en práctica dichos planes estratégicos.
- Considerar lo que esta ocurriendo y lo que probablemente pasará en el futuro, en el entorno de la organización.
Este primer paso para organizar, que se deriva de la planificación, es el proceso del diseño organizacional, donde el patrón específico de relaciones que los gerentes crean en este proceso se llama estructura organizacional.
Esta organización jerárquica se basa en el principio escalar en que la autoridad se ejerce en forma plena de jefe a subordinados, constituye una cadena de mandos, en que cada jefe se hace responsables por todas las funciones que se desarrollan en unidad a su cargo, tanto aquellas de carácter operativas como administrativas.
Es decir, planear la producción, establecer los procesos, controlar la ejecución, etc., pero también seleccionar y comprar la materia prima, llevar los controles contables de personal, etc.
El funcionamiento de este tipo de estructura, se lo ve más claramente en su aplicación de origen, que es la organización militar. Un país tiene lo que se llama sus fuerzas armadas militares, las que están constituidas por diversos “Cuerpo de Ejército” (E1, E2, E3). Estos cuerpos de ejércitos, pese a estar constituido por varias unidades, se integran entre sí como un todo, pero se comportan autónomamente de los otros Cuerpos de Ejércitos.
Dentro de ellos encontramos diversos Regimientos, (R1, R2 y R3), cada uno autónomo de los otros, con capacidad de lucha dentro del conjunto (E1) o fuera de el. Dentro de cada Regimiento se repite el proceso con las compañías, y dentro de estas con los pelotones, los que a su vez nuclean a los soldados.
Los soldados son los elementos más pequeños de este sistema, los cuales también tienen un desempeño autónomo, pudiendo luchar acompañando al pelotón o hacerlo solos.
En síntesis, la característica más destacada es la autonomía operativa de cada una de las partes, lo que les permite a cada uno alcanzar el objetivo que tiene dentro de la organización, en cualquier nivel que se tome.
Esta estructura es milenaria, fue empleada por todos los países que se transformaron en imperios y fue prácticamente la única conocida a nivel mundial hasta fines del siglo pasado.
Su aplicación al campo de las actividades civiles dio una excelente respuesta a las industrias mientras estas se mantuvieron en el campo de lo artesanal. A partir de la revolución industrial del siglo pasado, su empleó entro en crisis, la que se fue agudizando hasta principios del actual siglo, en que se comenzaron a emplear otras estructuras jerárquicas.
Actualmente se emplea este tipo de estructuras en pequeñas o micro empresas, muy particular cuando se desarrollan tareas de carácter personal. También se emplean en sectores localizados de todo tipo de empresa generalmente en los bajos niveles.
La Estructura Organizacional diseñada bajo este solo concepto se llama Estructura Lineal Pura o Estructura Militar. El concepto organizativo, que generalmente se combina con otros conceptos jerárquicos, se llama “Organización o Estructura Lineal”.
Es una estructura de tipo funcional pura, un trabajador tiene varios jefes: el que planifica su labor, el que le imparte las ordenes de trabajo rutinarios, el que le controla el rendimiento, el que lo capacita y entrena, etc.
Esta estructura la Usó el Ing. Frederick Taylor en las empresas que organizó, con notables resultados. Aplicó su concepto fundamentalmente a nivel de capataces, quienes actuaban a nivel de expertos en su tema, quedando las tareas de planeamiento y coordinación a cargo de jefes de nivel superior.
Para que pueda funcionar esta estructura, se necesita que el resto de la Empresa tenga una organización de extraordinaria calidad, que de hecho Taylor lo logró.
Debido a sus costos y los inconvenientes surgidos en la práctica, este tipo de estructura desapareció en la década del 20, pero la idea fundamental de “crear jefes con autoridad funcional” y contar con asesores especializados, ha sido uno de los pasos más importantes hacia las organizaciones modernas.
La estructura lineal con asesores mantiene la integridad de ka autoridad y responsabilidad de administrar que tiene cada Ejecutivo de Línea, pues los Asesores especializados aportan a ellos información experta sin poder de autoridad para llevar a la práctica sus recomendaciones.
En el organigrama anterior el Gerente de Producción tiene funciones de líneas sobre su departamento, es responsable directo del cumplimiento de los objetivos de su área y ejerce la autoridad completa sobre sus subordinados, cumpliendo con el principio de “escala jerárquica” que le define claramente su línea de autoridad para hacer efectiva la toma de decisiones y las comunicaciones formales.
Las funciones de asesoría o staff ayudan, aconsejan, apoyan a las funciones de líneas para que estas trabajen más eficazmente en alcanzar sus objetivos. El staff esta para aconsejar, no para ordenar.
Ejemplo de funciones de línea:
producción, comercialización, administración y finanzas, pues tiene labores relacionadas directamente con la actividad de la Empresa. Los departamentos o secciones de servicios (mantenimiento, compras, contabilidad, Centro de Procesamiento de Datos) son también de línea, pues realizan funciones operativas auxiliares de la producción y de las ventas.
Ejemplos de funciones de staff:
Organización y Sistemas, Asesoría Jurídica, Asesoría Impositiva, Auditoria Interna, Asesoría en Relaciones Institucionales, etc. Los Asesores pueden ser internos, a tiempo completo o a tiempo parcial o bien pueden ser Asesores Externos, sin relación de dependencia.
La relación del staff con una línea en particular, es como dijimos consultiva y exclusiva para el, no dirigen ni emiten recomendaciones u ordenes a los otros departamentos. Sus recomendaciones se hacen ante quien se reportan (el Gerente General y el Gerente de Adm. y Fin. en el organigrama anterior).
Antes de recomendar deben contar con el convencimiento de los jefes de línea y si sus recomendaciones se aprueban , la implementación en la línea se hace con la autorización y bajo la responsabilidad del Ejecutivo y del Departamento que recibe el reporte (asesoramiento) del Asesor.
Hacemos notar que el concepto de línea y staff debe aplicarse cuidadosamente, pues en algunas Empresas (según sus objetivos) podríamos definir como funciones de línea a funciones que en otra empresa son de staff.
Por ejemplo si se trata de una empresa dedicada a la investigación en Biotecnología y cuyo objetivo es “vender” las ideas o patentes (producto final de su actividad), el Departamento de Investigación y Desarrollo no será un departamento de staff sino de línea.
Para minimizar estas desventajas, se requiere gran habilidad del liderazgo del Gerente General, así como una selección adecuada del personal de Staff, un entrenamiento constante de los ejecutivos de línea en el uso del Staff y un manejo eficiente de las relaciones humanas.
Como dijimos anteriormente este tipo de organización en la que se emplea generalmente en las Empresas Modernas (de cierta complejidad y magnitud). Se emplea también en ellos el concepto de línea y staff visto en el caso anterior.
Opuestamente al principio de funcionamiento de las Estructuras Jerárquicas Lineales Puras, en las Lineales-funcionales o Líneo Funcionales se parte de la presa que las líneas de mando que dependen del cargo Nº 1, máximo nivel de mando de la empresa, no pueden alcanzar por si sola el objetivo final de la misma, lo que se logra por complementación de las actividades de las distintas cadenas de mando entre sí.
La estructura Líneo Funcional, se presenta cuando un cargo de la empresa tiene autoridad sobre determinada función que es realizada por personas de otro departamento.
No es una relación de autoridad de mando sobre esas personas, sine sobre algunas de las funciones que realizan; a ese cargo con relación funcional sobre otros, se le permiten ejercer este tipo de relación porque tiene (capacidad) y experiencia en los procedimientos de determinada función que se cumplen en otros departamentos, por ello se le asigna la autoridad y responsabilidad en aplicación de la política de la Empresa y en el control de normas y procedimientos de esa determinada función.
En estos casos de organización líneo funcional, el Ejecutivo de línea es privado de la autoridad solamente sobre esa función, fijándose además claramente, los limites de la autoridad del cargo que ejerce la relación funcional.
Es imprescindible que en este tipo de organizaciones, que se cuenta con el consentimiento y colaboración del Ejecutiva de línea, quién se asegura que el control funcional que se ejerce sobre funciones de su Departamento, no alteren sus objetivos, sus planes y sus resultados, es decir, que la interferencia en sus actividades sean las mismas.
En el organigrama del ejemplo, él Departamento Contabilidad tiene relación funcional (control funcional) sobre las Secciones de Registros Contables de las Gerencias de Producción y de Ventas.
Las Secciones de Registros Contables de estas dos últimas Gerencias, son responsables funcionalmente ante el Departamento Contabilidad pero administrativamente sigue siendo responsable ante los respectivos gerentes.
Para la implementación de este tipo de estructuras, se requiere hacer una perfecta delimitación de lo que es el alcance dela autoridad funcional de quien la ejerce, a fin de evitar conflicto de autoridad y poder con los jefes de las líneas.
Este tipo de estructura se usa ampliamente en las empresas modernas, por la necesidad de contar con el apoyo de expertos, manteniendo la unidad de mando que dá la organización lineal.
Son ejemplos de relación y control funcional: Contabilidad, procesamiento Electrónico de Datos, Administración de Personal, etc.
El comité es un grupo de personas por lo general de un mismo nivel en la organización, al cual (como equipo), se le encomienda un trabajo o actividad especifica. Es distinto al concepto de “reunión o conferencia de Ejecutivos” que tiene alcances más inmediatos.
El comité puede ser temporal, en cuyo caso es simplemente un grupo asesor establecido para investigar y recomendar sobre un problema específico que se presenta por única vez, por ejemplo la prefactibilidad de construir una nueva fábrica. En este caso tiene carácter se staff.
Puede ser permanente y con carácter de línea, en cuyo caso toma decisiones, es decir tiene autoridad y responsabilidad como por ejemplo en Organismos de Gobierno, tal como la Comisión Nacional de Energía Atómica; también en Bancos el Comité Ejecutivo de un Banco.
En estos casos el Comité asume poder, formula planes de acción y ejecuta funciones específicas (a través de un Ejecutivo del Comité que por lo general es el presidente); controla que se cumplan las decisiones tomadas y analñiza los resultados.
Empresas multinacionales como Du-Pont en Estados Unidos, tiene este tipo de Comité Ejecutivo. En ellos, en realidad el Presidente es el que dirige y los demás miembros del Comité son “algo más” que consejeros.
También pueden ser permanentes y con carácter staff, es el caso por ejemplo cuando en las Universidades se crean comisiones de Presupuesto, de Bienestar del Alumno, etc., o cuando en las Empresas privadas se designan Comités de Compras, de Planificación, de Sueldos y Salarios, de Evaluación de Cargos, de Calificación del Desempeño, etc.
Estos organismos son permanentes, aunque cambien las personas que lo componen. Sólo dan recomendaciones propuestas sobre el tema que se les asignó.
El mayo uso en la Empresa Privada es de Comités con carácter de Asesoría para no interferir la actuación de la línea. Son un buen complemento de la organización líneo funcional e incluso con el agregado combinado de asesores.
La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad (comunicación) que se relacionen entre sí con precisión.
Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables. Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel
Evidentemente, este grado de centralización no resultaría en una empresa grande.
Entre las ventajas al usar este modelo de organización, están.
Bajo la descentralización los gerentes de estas operaciones subordinadas reciben casi autoridad plena para operar su propia organización Esto tiene la ventaja que:
La principal desventaja es la perdida del control central de las operaciones,
otra desventaja es que los gerentes de diferentes funciones no son consistentes
en sus política.
Un comité debe emplearse cuando: existe un problema que comprende a varios departamentos o personas en una compañía.
VENTAJAS:
DESVENTAJAS:
Como las desventajas de los comités suelen sobrepasar a las ventajas, se debe de tener cuidado en el empleo de los comités.
Un comité no debe emplearse mucho para tomar decisiones.
No debe emplearse cuando es necesario una acción rápida.
Si durante la primera etapa del proceso de organización se realiza la división del trabajo, con todas sus ventajas inherentes, es indispensable que ésta se conmplemente con la coordinación, que no es más que el lograr la unidad de esfuerzos, es decir, que las funciones y los resultados se desarrollen e interrelaciones con facilidad, y que se sincronicen.
La importancia de la coordinación, que como ya se estudió, se fundamenta en un principio de organización, puede ejemplificarse, de una manera sencilla, como la organización de un equipo de balón-pie:
De nada servirá contar con magníficos jugadores especialistas en su área, y el habérseles asignado su posición en el equipo (división del trabajo), si no existe sincronización, armonía, comunicación y coordinación entre los integrantes, en el momento de desarrollarse el partido.
Por más hábiles que sean los jugadores individualmente, sus esfuerzos se nulificarán si no existe coordinación.
La eficacia de cualquier sistema organizacional estará en relación directa con la coordinación, misma que se obtiene a través del establecimiento de líneas de comunicación y autoridad fluidas.
La función básica de la coordinación es lograr la combinación y la unidad de esfuerzos, bien integrados y balanceados en el grupo social.
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DEPARTAMENTALIZACIÓN
TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES: La estructura organizacional es el formato que registra la división, autoridad, responsabilidad, agrupación y coordinación de las actividades de la organización, como relaciones entre sus miembros.
Tal formato es una consecuencia de los criterios de departamentalización de la organización, que consiste en definir parámetros para homogeneizar laboralmente sus grupos de recursos humanos, de manera que sus departamentos, formalmente se pueden estructurar en base a las siguientes formas básicas:
La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades, para esto se procede a la división y agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud; aplicando la siguiente secuencia:
A fin de salvar las limitaciones respecto al número de subordinados que puede atender un jefe, o las actividades y problemas que requieren de un cierto grado de conocimientos o habilidades especiales, o las distancias, el tiempo, la cantidad de tareas, etc., se hace necesario sectorizar la empresa según el proceso llamado de “Departamentalización” o sea dividirla en un conjunto en unidades que funcionarán en condiciones semiautónomas.
El criterio de la Departamentalización, lleva dos importantes premisas:
Dicho proceso consiste en fijar la autoridad y responsabilidad de cada puesto de trabajo, en base a diversos criterios de Departamentalización, los que estarán definidos por los objetivos que se propone alcanzar la empresa con su actividad. Los distintos criterios para Departamentalizar una empresa, darán consecuentemente diferentes tipos de estructuras de organización.
Los tipos de Departamentalización más importantes, y que analizaremos en este punto son los siguientes:
Los tipos de departamentalización más usuales son:
Consiste en Departamentalizar un sector de la empresa, generalmente de los niveles de bajos, sobre la base de crear una o varias unidades de una misma característica y objetivos, autónomas entre sí, pero dependientes de una misma jefatura, con la única condición de no incorporar en cada una de ellas más de una determinada cantidad de personas.
Se supone que las personas que integran cada grupo, cumplen con determinados requisitos, comunes a todos los grupos.
Esta es una muy vieja forma de Departamentalizar, empleada en tribus, clanes y ejércitos. Es de empleo actual en organizaciones generalmente estatales y no empresariales, que tengan grandes cantidades de personas, por ejemplo en ejércitos con servicio militar obligatorio, escuelas, colegios, cursos iniciales de determinadas carreras Universitarias, etc., en que para conformar cada unidad, un pelotón de soldados, o un curso de alumnos, se impone un tope del número de personal.
También en el caso de los hospitales en donde se establecen distintas salas para un mismo objetivo médico, por ejemplo: salas Nros. 1 y 2 de infecciosos, Salas 1, 2 y 3 de Cardiología, etc., en que cada sala tiene un cierto número de camas.
Esta organización fue perdiendo su importancia original con cada siglo que pasó, como consecuencia del avance tecnológico y la necesidad cada vez más mayor de que cada persona tenga un alto grado de preparación, razón por la cual solo es aplicable en tareas simples, por ejemplo en agricultura, servicios como limpieza pública, etc.
En el caso de los ejércitos, la tendencia es tener cuerpos altamente especializados, por lo que el solo concepto de la cantidad no basta. Distinto es el caso de escuelas colegios, universidades, en que el número de alumnos es un tope impuesto por razones pedagógicas, pero la evolución del alumno va acompañada de otros factores.
Ventajas: La notable sencillez y economía del método.
Desventajas: Solo es eficiente para tareas simples, tales como agricultura, mantenimiento, etc. En caso de tareas más complejas, es un complemento de otros factores, tales como los casos de establecimientos educativos, hospitales, etc.
Esta es también una vieja forma de Departamentalización que se aplica en los niveles inferiores de las empresas. Consiste en diversos equipos de operarios con respectivos jefes, que rotan ocupando en bloques determinados cargos de la estructura.
Ejemplos de este tipo de organizaciones se dan en la parte operativa de fábricas, bomberos, establecimientos educacionales, hospitales, guardias de emergencias en general, etc.
Es importante destacar que esta Departamentalización por Tiempo se aplica sobre otro ordenamiento que puede o no cambiar, y que responde a uno de los diversos tipos de Departamentalización que se vieron anteriormente.
Ventajas: La renovación continua del personal por turnos, permite ampliar duplicando o triplicando la utilización de los recursos materiales con que cuenta la empresa.
También genera un mayor aprovechamiento del personal superior de conducción y el administrativo que no rota en turnos, todo lo cual hace bajar los costos fijos de las empresas y aumentar el nivel de la producción.
Desventajas: Se pueden producir desajustes, faltas de control o conflictos de responsabilidad por el empleo indebido de las instalaciones por parte del personal de un turno, afectando el rendimiento del siguiente.
La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad, o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Es la departamentalización, en la que las personas se dedican a una actividad funcional, por ejemplo mercadotecnia o finanzas, se agrupan en una unidad.
Parámetro: Función de cada actividad empresarial
El agrupamiento de las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa - departamentalización funcional - abarca lo que las empresas normalmente hacen.
Puesto que todas las empresas llevan a cabo la creación de algo útil y deseado por otros, las funciones básicas de la empresas son producción (genera utilidad o agregar utilidad a un bien o servicio), venta (encontrar consumidores, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estarán de acuerdo en aceptar el bien o el servicio a un precio o por un otro) y finanzas (obtener y cobrar, proteger y gastar los fondos de la empresa).
Como su nombre lo indica, consiste en efectuar la sectorización de la Empresa según las funciones empresariales que en cada caso se consideren más revelantes. Es la base más usada para la organización de las empresas, cualquiera sean sus actividades, aplicándose a toda la organización o en algún nivel de la misma.
Para este tipo de Departamentalización, se crean en los máximos niveles (Gerencias, Direcciones, etc.), jefaturas especializadas en cubrir las funciones de mayor importancia dentro de la empresa (Generalmente áreas funcionales), las cuales agrupan a su vez una serie de funciones derivadas, que se traducen en Departamentos, Divisiones, Secciones, etc., las que tienen objetivos subordinados a sus respectivas jefaturas.
VENTAJAS
1) Es un reflejo lógico de la actividad funcional de la empresa.
2) Permite un elevado nivel de especialización y perfeccionamiento en cada área de trabajo.
3) Es muy definida la responsabilidad para cada área.
DESVENTAJAS
1) Aumenta la responsabilidad de coordinación en los máximos niveles.
2) En caso de sobreespecialización, la coordinación y la fluidez, de las comunicaciones se ven dificultadas, perdiendo eficiencia.
3) El ejercicio de la autoridad funcional puede crear conflictos.
4) En general aumenta los costos fijos de la estructura.
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Parámetro: Localización geográfica del sector.
La departamentalización territorial es bastante común en empresas
que operan en ampliar áreas geográficas. En este caso, puede ser
importante que las actividades en una determinada área del territorio
se agrupen y se asignen a un gerente.
Ventaja:
Puesto que los principales ejecutivos están ubicados en distintas áreas,
conocen las condiciones locales y pueden atender rápidamente a los clientes
de su zona, además este tipo de organización proporciona un buen
entrenamiento para los gerentes en potencia.
El criterio de esta Departamentalización consiste en descentralizar algunas o todas las actividades de un área territorial, asignándolos a un administrador autónomo.
En uno de los más antiguos tipos de organizaciones, ya que es la forma que adoptaron los pueblos para organizarse, ya que es la forma que adoptaron los pueblos para organizarse en naciones, provincias, etc.
Este tipo de Departamentalización fue clásicamente adoptado para empresas de gran magnitud que cubran mercados geográficamente esparcidos. Puede tratarse de la radicación completa o parcial de un ente público, un consulado, etc. La decisión de descentralizar según áreas territoriales pasa por un problema de costos operativos, ya que la instalación de un sector totalmente descentralizado y autónomo, implica generalmente mayores costos de estructura administrativa.
Pese a lo expresado procedentemente, esta departamentalización es la que se usa hasta en pequeñas empresas, cuando se asigna un área de responsabilidad dentro de un edificio para su mantenimiento y/o vigilancia, o cuando se asignan áreas de ventas de determinados vendedores. Como se puede apreciar el espectro de las aplicaciones actuales es sumamente amplio.
Cuando se emplea esta departamentalización en empresas de gran magnitud, se generan las siguientes ventajas y desventajas:
VENTAJAS
1) Mayor eficacia y agilidad en la toma de decisiones, por mejor conocimiento de las posibilidades y dificultades existentes en el medio regional.
2) Advertencia oportuna de las condiciones favorables o no, para hacer o no hacer algo en el medio regional.
3) Mayor fluidez en el contacto con las fuerzas vivas del lugar, con sus consecuentes ventajas.
DESVENTAJAS
1) Requiere una estructura administrativa más cara, aumentando los costos fijos de la empresa.
2) Aumenta los problemas de control en la casa central.
3) Disminuye el nivel de aprovechamiento de los servicios centrales.
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La organización por producto/mercado, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionados de productos.
Parámetro: Clase del producto comercializado por la empresa.
El agrupamiento de actividades en base a productos o a líneas de productos ha crecido en importancia desde hace tiempo en las empresas de líneas múltiples y de gran escala.
Normalmente las compañías y otras empresas que adoptan esta forma de departamentalización estaban organizadas por funciones. Con el crecimiento de la empresa, los gerentes de producción, de ventas y servicios y los ejecutivos de ingeniería, se enfrentaron a grandes problemas.
Es muy similar a la departamentalización territorial. Consiste en realizar la sectorización de la organización sobre la base de productos, servicios, o líneas de ellos que produce y/o vende.
También en este caso la decisión de adoptar esta estructura pasa por una evaluación económica, ya que generalmente incrementa los costos administrativos.
Esta departamentalización solo se aplica en empresas de mediana o gran magnitud, que tengan una gama de productos de gran valor económico, con un proceso de fabricación, comercialización y financiación sumamente diferenciados.
VENTAJAS
1) Mejora el nivel de especialización y perfeccionamiento del personal de línea en producto.
2) Impone eficiencia en los resultados al sector, en cuanto a volumen de producción, nivel de calidad, costos, etc.
3) Mejora la comunicación en la línea.
DESVENTAJAS
1) Incremento de los costos fijos, al existir un mayor requerimiento de personal, equipos industriales y una estructura administrativa más cara, por producirse una cierta repetición de los mismos al ser asignados a cada línea del producto.
2) Aumenta los problemas de control de la dirección principal de la empresa.
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Parámetro: Característica del cliente.
Agrupa las actividades de modo que reflejen un interés principal en los clientes es común en diversas empresas. Los clientes son la clave de la forma en que se agrupan las actividades cuando cada una de las diferentes cosas que hace una empresa para ellos las administra un jefe de departamento. Un ejemplo es el departamento de ventas industriales de un mayorista que también le vende a minoristas.
Los dueños y los gerentes de negocios ordenan
con frecuencia las actividades sobre esta base para atender los requisitos de
grupos de clientes claramente definidos y las instituciones educacionales ofrecen
cursos normales y de ampliación de conocimientos para dar servicio a
diferentes grupos de estudiantes.
Ventaja:
de este tipo de organización es de que las necesidades de los clientes
serán adecuada y rápidamente atendidas.
Consiste en Departamentalizar la organización, sobre la base de crear unidades para atender en forma especializada los requerimientos de un determinado tipo de clientes o usuarios.
VENTAJAS
1) El grado de especialidad y perfeccionamiento sobre el tema.
2) Mayor y más fluida comunicación con los clientes o usuarios y en consecuencia, mejores y más rápidas soluciones a los problemas.
3) Detección de las mejores oportunidades para hacer o no hacer algo por proximidad a los interesados.
DESVENTAJAS
1) Aumenta los gastos de administración.
2) Requiere crear un sistema de control por parte de la superioridad.
Parámetro: Tipo de canal de comercialización.
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Parámetro: Característica del proceso operativo.
Se establecen los departamentos por separado sobre la base del proceso implicado ejemplo: Industria maderera, Industria Aerospacial. En este tipo de organización es posible colocar gerentes en los puntos en donde se emplean conocimientos técnicos.
Es similar en todo sentido al anterior, pero lo que importa en este caso, es el canal de distribución que se emplea para la comercialización, o el medio o canal que se emplea para desarrollar una actividad.
Tiene las mismas ventajas y desventajas que el caso anterior.
Consiste en Departamentalizar un sector de la organización, sobre la base de agrupar un proceso fabril o empresario, o bien nuclear un grupo de trabajo de manera que se complete en él, un medio lógico y eficiente para desarrollar una determinada actividad.
La decisión de adoptar este tipo de departamentalización, pasa por un análisis de rentabilidad y de las necesidades tecnológicas de los procesos que se quiere organizar.
Las posibilidades son variadas:
La organización del proceso productivo, puede tener distintas características:
Las ventajas y desventajas: Son similares a la de la Departamentalización por producto, con la mejora que disminuyen los costos de instalaciones, equipos y gastos administrativos, pero aumentan las dificultades de programación de la producción.
Parámetro: Proyecto a desarrollar.
Comprende una orientación hacia la terminación de proyectos específicos:
construcción de viviendas, presas, túneles, barcos, etc.
Estos proyectos nacen, se desarrollan y mueren, por lo tanto la organización
debe ser sumamente flexible y capaz de una reacción rápida a los cambios.
Es comúnmente empleado en actividades de Ingeniería. En este tipo de organización se designan diversos Directores de Proyectos y de cada uno de ellos se hace depender (linealmente) las actividades especializadas requeridas para la ejecución de cada proyecto.
Ventajas: Permite dar un crecimiento explosivo a la dimensión de las empresas en lo que hace a recursos humanos materiales y financieros, ajustándose a todos los requisitos de o de los proyectos, con la única limitación de carácter económico financiero.
La desventaja principal de la estructura por proyecto es su elevado costo de funcionamiento. En algunos proyectos podría no justificarse el tiempo completo de ciertos especialistas.
Además obliga a instalar laboratorios, equipos de ensayos, etc., para cada proyecto y esto significa muchos costos repetidos que hay que justificar. Por otra parte hay que considerar el tiempo de duración del estudio de cada proyecto, que podría ser corto, lo que haría no factible la estructura del proyecto.
Es una estructura de malla tipo celdas de distribución matricial, resultante de combinar las estructuras simples anteriores. Por Ejemplo el siguiente organigrama combina la funcional y la de productos.
Parámetros: Funciones y Productos.
Por Ejemplo el siguiente organigrama combina la funcional y la de proyectos.
Parámetros: Funciones y Proyectos.
En estas estructuras de la organización, cada empleado, depende tanto de un gerente de funciones o división, como de un gerente de proyecto o grupo.
Se utilizan en empresas orientadas a proyectos a gran escala. La idea básica es asignar el proyecto a un gerente de proyectos y sostenerlo en su ciclo vital. En vez de tener un personal permanente a sus ordenes él lo solicitaría del personal existente en la organización para asignarlo temporalmente a su proyecto. Una vez que cumplen con su cometido regresan a sus organización funcional.
Desventaja:
No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades
y la utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de
proyectos.
Ventaja:
Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación
profesional. Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.
Esta departamentalización llamada “organización en malla o matriz”.
Es una combinación de la departamentalización “por producto” o bien la de “Proyectos”, con la organización funcional.
La departamentalización “por producto” se usa en las Empresas manufactureras que tienen producción diversificada, siempre que los volúmenes de producción y de ventas de cada producto sean grandes.
La estructura matricial en estos casos de producción diversificada se justifica cuando la Gerencia General desea tener a alguien directamente responsable por los resultados (utilidades) de cada producto o marca comercial (por ejemplo jabones, detergentes, cosméticos, productos alimenticios) y por otra parte, a al empresa por razones tecnológicas y económicas, le conviene montar una única planta de fabricación, así como un único Departamento de Administración, de Finanzas, de Personal, etc.
Esta estructura evita una de las desventajas de la estructura por producto de aumentar los costos por repetición de especialistas en áreas de responsabilidad comunes.
En estas Empresas la estructura matricial se justifica porque existen diferencias en la estrategia de marketing en el mercado comprador, métodos de publicidad, promoción, ventas, distribución, etc., por lo que conviene especializar a Gerentes en los productos A, B, C, etc.
En la generalidad de las organizaciones de tipo matricial, cada Gerente de Producto tiene responsabilidad sobre el diseño y desarrollo integral de su producto, maneja el presupuesto y virtualmente “compra”, los servicios especializados de los Departamentos funcionales (por ejemplo planta de producción y administración).
El Gerente de Producto fija programas de trabajo con prioridades acordadas previamente con el Gerente general y los Gerentes de los Departamentos funcionales y si se presentan interferencias con los otros Gerentes de Producto en el uso de los Departamentos funcionales, los problemas son resueltos por el Gerente General.
Para que tenga éxito una estructura matricial, debe definirse claramente la autoridad y responsabilidad entre los Gerentes de Producto y los departamentos Funcionales, para optimizar el uso de recursos humanos y materiales y evitar conflictos entre estos gerentes.
Los mismos conceptos dados para la organización matricial con la sectorización por productos, rige en el caso de la sectorización por proyectos.
Ejemplo de Estructura Matricial en Empresas de Ingeniería y de Investigación y Desarrollo: En estos casos, existe un grupo de Departamentos funcionales con diferentes especialidades que tienen autoridad y responsabilidad en sus respectivas materias (diseño, mecánica, hidráulica, etc.).
A su vez cada Director de Proyecto es responsable del producto final, es decir del proyecto a cargo de cada Director.
Ventajas: Suma las ventajas de la Departamentalización Funcional, las de la “por Productos” o “por Proyectos” según sea el caso, además de disminuir los costos Fijos que implican estas dos últimas estructuras.
Desventajas: Aumentan considerablemente los costos fijos permanentes de la estructura y con ello el punto económico de equilibrio Eo de la empresa. Solo se puede emplear cuando la Empresa tiene continuidad de proyectos y del volumen de producción.
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Este tipo de departamentalización se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores. en muchas empresas, por razones térnicos o económicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabéticas, numéricos o de tiempo; así, una empresa productiva que por turnos sin interrupción,
Puede establecer secciones que controlen cada uno de
los turnos o, cuando se trata de labores que manejan una gran cantidad de números
y/o letras, por ejemplo un departamento de cobranzas que maneja infinidad de
tarjetas de crédito, establece diversas secciones de acuerdo con la numeración
de las tarjetas, o bien, con los apellidos de los cuentahabientes.
Generalmente para el diseño de una estructura organizativa (u organigramática), no se aplican ninguno de los sistemas descriptos en su forma pura, sino combinando aquellos criterios que mejor respondan a los objetivos empresariales que se propone alcanzar.
En primer término se analiza y se adopta el tipo de estructura jerárquica que mejor se adopte a la idiosincrasia de poder y responsabilidad que obra en el grupo humano que integra la empresa, o que se pretende conformar. Esta es una decisión con fundamentos técnicos, pero con fuertes connotaciones sicosociales.
En segundo lugar, se analiza y se adopta el tipo de departamentalización que mejor responda a los planes y métodos de trabajo de la sociedad.
Lógicamente que pueden coexistir casi todos los sistemas explicados en una misma organización dependiendo de ello de la magnitud y complejidad de la empresa, la elección del criterio de departamentalización, se fundamenta en razones de rentabilidad económica y de necesidades operativas y tecnológicas.
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION FORMAL La organización empresarial como sistema está integrado por:
ESTRUCTURA FORMAL e INFORMAL
Los organigramas que son representaciones de la estructura formal, son útiles porque exhiben la
estructura formal de la organización y quién es responsable de ciertas tareas.
Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar ni como mucho, las relaciones
interpersonales, que constituyen la estructura informal de la organización.
Estructura informal de la organización: Son las relaciones no reconocidas, ni documentadas en forma oficial, que existen entre los miembros de una organización.
Estructura formal o informal de la organización:
La organización empresarial formal:
Formalmente implementados para desarrollar las actividades determinadas por los objetivos de la empresa.
Que abarca:
Tipos de sociedades comerciales:
* Sociedades de hechos (dos o más personas)
* Una sola persona.
Tipos :
Características:
Administración:
Responsabilidades:
Usos:
Características jurídicas:
Contenidos del contrato social:
Se compone de ciertos niveles jerárquicos establecidos por el organigrama de la empresa. Dichos niveles se definen y con ellos diferencian el grado de autoridad.
Proceso de conformación:
Características:
Elementos informales como generadores de la organización informal:
Concepto y definición de la organización informal:
El hombre, los grupos humanos y las organizaciones:
Causas generadoras de organizaciones informales: Las principales causas son:
Para alcanzar un objetivo, tal como administrar una empresa, es necesario desarrollar básicamente las
siguientes funciones:
Dentro de la función de organizar la empresa, corresponde ocuparnos de dos tipos de estructuras de
las organizaciones, que a través de la práctica han sido desarrolladas, aplicadas y perfeccionadas,
desde los hábitos de las antiguas agrupaciones humanas, hasta las modernas técnicas y artes de la
administración.
ORGANIZACION:
La organización es una herramienta, que utiliza la dirección de la empresa para alcanzar los objetivos
prefijados y comprende tanto los cargos, la autoridad y responsabilidad asignadas y los mecanismos a través
de los cuales actúan los cargos y coordinan sus funciones.
Colega virtual, te imaginas dibujando con cuadritos el organigrama funcional de Microsoft Corp..!!!
o de la Ford Motor Co..!!!
Por otra parte si eres estudiante sistémico es factible que en un futuro próximo necesites
procesar los organigramas de tu empresa por un programa computarizado.
En ambos casos solo te resta recurrir a tratar cada elemento de la estructura orgánica como
una estructura dinámica de nodos o más barato aún, como celdas codificadas.
DEPARTAMENTALIZACION CODIFICADA
Si eres un programador, no tendrás ninguna dificultad en adoptar un sistema de codificación de
los departamentos, que se adecue a los algoritmos de tu proceso informático.
A modo de muestra, por la simplicidad de sus algoritmos de proceso, te propongo usar cadenas
homogeneas de caracteres alfanuméricos, como el que puedes apreciar en el siguiente ejemplo.
DISEÑO DE SISTEMAS
Dentro de la creativa tarea de analizar y diseñar sistemas informáticos, opino que existe
"un Antes y un Después" definido por el Paradigma Orientados a Objetos. Por ello a pesar del rol
que desempeñaron los otros métodos, en esta page solo expondré el Análisis y Diseños Orientados
a Objetos, ADOO para los amigos.
Sus conceptos fueron desarrollados para dar soporte a la tecnología de la POO, cuya evolución se
remonta al conjunto de conceptos algo desconectados que luego fueron compaginados para formar
del nuevo paradigma para la ingeniería de software, cuyos elementos verás en los siguiente links
Se debe definir clases en el programa y
cuando éste se ejecuta se pueden crear objetos a partir de tales clases establecidas,
a esta acción se denomina "ocurrencia".
Los datos encapsulados pueden ser protegidos en forma tal que solamente
el objeto mismo pueda hacer tales cambios por medio de su propio comportamiento, otorgando a
tales objetos confiabilidad y consistencia
Ellos tienen control completo sobre sus propios
atributos, cualidad que simplifica la tarea de manteamiento y actualización de programas.
Cuando varias clases heredan atributos y comportamientos, pueden haber casos
donde el comportamiento de una clase derivada debe hacer diferente del de su clase base o de
su clase derivada pariente.
Esto significa que un mensaje puede tener diferentes efectos
dependiendo de la clase que recibe el mensaje.
PAQUETE DE DIAGRAMAS Siguiendo A Coad y Yourdon el AOO está basado en un paquete de diagramas en capas, donde se analizan
ELEMENTOS DEL DISEÑO ORIENTADO A OBJETOS La documentación del análisis debe llevar directamente a la etapa de diseño, que requiere
pocas herramientas nuevas, así el paquete de diagramas en capas" y la plantilla de
especificaciones, siguen siendo componentes principales del diseño y son ampliados con
detalles de implementación restantes.
Para completar el diseño del sistema, cada capa del DOO se expande según se necesite en cada
componente de implementación, interactuando del siguiente modo.
ELEMENTOS DEL DISEÑO ORIENTADO A OBJETOS
COMPONENTES DEL SISTEMA
Durante la fase de diseño frecuentemente se usan prototipos, para ello a partir de bosquejos
de objetos se prueban sus papeles con las cuatro componentes, enviando el paquete de diseño hacia
los programadores con partes del código de programas ya escrito.
Los diseñadores usan el lenguaje de implementación tal como Visual C++ como medio para escribir
las especificaciones completas para las clases.
COMPONENTES DE DOMINIO DE DOMINIO DEL PROBLEMA ( PDC )
Por consecuencia el diseño del PDC se concluye en su mayor parte en la etapa de análisis,
pues solamente restan actividades de "Diseño de reuso", "Estructura de implementación" y
"Acomodo al lenguaje" para completar el diseño del PDC.
DISEÑO DE REUSO
ESTRUCTURAS DE IMPLEMENTACION
Estas estructuras usan el concepto de herencia para hacer mucho más fácil la tarea de
programación
ACOMODO AL LENGUAJE
DE INTERFAZ HUMANA
Las clases de biblioteca generalmente proporcionan menús, comandos, ventanas, íconos y
otros útiles necesarios para diseñar prototipos de tal interfaz.
La prueba de estos por el usuario proporciona información invalorable para la tarea de ajuste
correspondiente.
COMPONENTES DE DOMINIO DE ADMINISTRACIÓN DE TAREA Y DATOS
Una tarea es un conjunto de servicios relacionados que deben ejecutar juntos. Las tareas
son actividades por el tiempo transcurrido o por un evento. Los objetos del TMC obedecen a
actividades de tarea, asignación de procesadores y prioridades cuando son llamados los servicios.
Este nuevo tema TMC es añadido simplemente al paquete de diagrama en capas existente, luego es
implementado creando nuevos objetos Tarea, conforme son requeridos por el sistema.
El Componente de Manejo de Datos DMC comprende por lo general clases y objetos necesarios
para almacenar y recuperar a los otros objetos del sistema.
El DMC varía considerablemente dependiendo de si la tecnología de tiempo de ejecución subyacente
es una base de datos orientada a objetos, una base de datos relacional o un sistema de archivos
plano ordinario.
En un ambiente de base de datos orientado a objetos, el DMC es provisto casi completamente por
la base de datos. En un ambiente de base de datos relacional o de archivo plano, el DMC debe
proporcionar servicios de almacenamiento al sistema.
Las formas para diseñar el DMC son:
Crear una clase almacenable que incluye servicios básicos de guardar y recuperar en forma
generalizada, por ello esta es una alternativa que combina las dos anteriores.
CICLO DE VIDA SISTÉMICO
En esta etapa se debe evaluar:
Dado que el sistema para la organización empresaria es un bién patrimonial, al finiquitar su aplicación
, es recomendable darle el mismo tratamiento que cualquier activo que entrará en desuso y
además conviene evaluar:
Paradigma:
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20/11/2004
La organización empresarial, es el ordenamiento de los recursos humanos materiales e inmateriales.
Dentro de este vasto concepto que implica el ordenamiento de todos los recursos de la empresa, debemos
distinguir dos organizaciones:
Es aquella formalmente implementada dentro de la empresa. Es el sistema constituido por la
organización jurídica, la organización estructural y la organización de los sistemas administrativos
de registros, información y control.
Son todas aquellas organizaciones que por alguna ley, actúan como personas jurídicas, con capacidad legal para desarrollar determinadas actividades y contraer responsabilidades ante terceros.
Toda sociedad comercial, debe tener simultáneamente las siguientes características:
Se constituyen para realizar toda clase de actos que no se refieren a la producción o intercambio de bienes y servicios y con finalidad de lucro.
Son entidades fundadas con el esfuerzo propio y la ayuda mutua, en que el capital se conforma con la integración de acciones por parte de los socios. Solo pueden comercializar bienes y servicios
Esta a cargo de un consejo de administración elegido por la asamblea de socios, en el cual el poder no radica en la cantidad de capital aportado, sino en numero de voluntades individuales que apoyan a un socio como dirigente.
Para los socios alcanza al valor de las cuotas aportadas.
Se emplean estas sociedades para conformar pequeñas, medianas y grandes empresas a partir de aportes personales de los socios
Toda sociedad nace de un acuerdo, podemos definirlo como: Un contrato es la relación jurídica bilateral en virtud a un acuerdo de voluntades.
El contrato social debe tener como mínimo los siguientes requisitos:
La organización informal es una consecuencia de la distinta forma de ver una misma realidad por parte
de los hombres, de sus distintas escalas de valores éticos y morales, de las distintas soluciones técnicas
posibles.
Se ocupa del ordenamiento de los recursos de la empresa para encausar las actividades de la misma,
según una determinada óptica de sus administradores.
Qué es Diseño del Sistema..??
Análisis
Diseño
Diseño de componentes
Componentes de dato
| Productivo | |
Administración | |
Auditoría | |
Ciclo de Vida |
| Comunicación | |
Diseño | |
El Emprendedor | |
Finanzas |
| Plan | |
Planificación | |
PERT y CPM | |
Teoría Sistemas |
Ente irreal, intangible, dotado de atributos o propiedades y métodos
o comportamientos que la hacen un elemento único.
Ente tangible y constituye la "materialización" de una clase,
por lo tanto también posee sus propios atributos y comportamientos, ya sea que los herede
de una clase base o por definición propia.
Llamados también eventos y consiste en enviar información desde un objeto
emisor a otro receptor, esperando un comportamiento determinado definido por el programador,
tanto para el emisor y el receptor.
Se refiere a la característica de cambio de atributos del objeto alterando
directamente sus datos o enviándole un mensaje para que active su comportamiento interno que
modificará tal dato.
Las clases (clase base) pueden generar subclases(clase derivada) los cuales
pueden heredar total o parcialmente los atributos y comportamientos de la clase base, simplificando
así la labor de programación que reutiliza así los objetos antiguos.
Este término se refiere a comportamientos alternos entre clases derivadas relacionadas.
Los nombres de los atributos se escriben en la parte central del cuadro de la clase.
Los atributos son más propensos al cambio que los objetos y conviene que sus valores sean
mantenidos altos para simplificar el mantenimiento.
Estos procedimientos, implican generalmente cambios en los objetos y
abarca tres actividades:
En sistemas grandes se puede usar esta capa para subdividir una especificación compleja
en unidades de trabajo lógicas.
Las actividades del diseño según Coad Yourdon, llevan las herramientas de análisis hacia las
especificaciones de implementación y estas actividades llegan a ser cada vez más orientadas
hacia el entorno de desarrollo del leguaje orientado a objetos (LOO).
CAPAS DEL DOO
Este componente es el conjunto básico de objetos funcionales que llega de la etapa de análisis.
Tales objetos solucionan directamente el problema que se pretendo resolver por el sistema que
se está construyendo. Los otros componentes, tales como la interfaz humana y el manejo de datos,
son funciones incidentales que deben ser añadidas al PDC para hacer que trabaje.
Talvez sea necesario añadir nuevas clases al PDC para reusar los objetos, para ello se puede
recurrir a las "Bibliotecas de Clases" adoptando según nuestros requerimientos clases con atributos
y comportamientos similares.
Si es necesario añadir otras estructuras a nuestro diseño simplemente por razones de
implementación, por ejemplo para lograr que varias clases de objetos un protocolo o estructura
de datos.
Quizás se necesite corregir el diseño para que las estructuras puedan ser construidas en
el lenguaje de programación adoptado, debido a que estos lenguajes pueden tener diferentes
patrones de herencia simple o múltiple.
Esta tarea consiste en diseñar menús, reportes y pantallas interactivas para los usuarios
del sistema y en la práctica son las mismas tareas usadas para el diseño de la interfaz del usuario
aplicado en la etapa anterior, solo que ahora culmina con la especificación para nuevas clases
componente de la interfaz humana, que serán añadidas al diseño.
Estos componentes están muy vinculados con la tecnología de implementación, determinado
por la configuración del hardware y software disponibles. El Componente Manejo de Tareas TMC
es más relevante cuando el sistema se ejecuta en varios computadores.
* Construir servicios de almacenamiento en cada clase y objeto en el diseño. Esto implica una
cantidad considerable de programación de diseño adicional.
* Crear una Clase y Objeto, ServidorObjetos, que proporcione todos los servicios de base de
datos, lo que implica un objeto muy complejo que sepa como guardar o recuperar todos los objetos
del sistema. Cualquier solicitud de almacenamiento se hace por medio de mensajes a este único objeto.
Abarca el desarrollo operativo producido por acción conjunta de analistas, diseñadores, programadores y usuarios; quienes intervienen desarrollando sus roles
en las siguientes etapas del ciclo de vida
Permite esbozar la idea y realizar la evaluación preliminar del sistema, sus medios, alternativas, objetivos, costos, beneficios, tiempos, etc. desarrollando las siguientes acciones:
La determinación de estos aspectos se logra a través del trabajo mancomunado del analista de sistemas y de los demás usuarios de la empresa que son afectados en el área o ámbito a estudiar.
Determina con mas precisión, insumos, costos y recursos, para verificar si el sistema concebido,
es el que realmente se desea poner en marcha. Para ello es necesario desarrollar el siguiente proceso:
Esta fase incluye el diseño final del sistema, producción de equipos, de instalaciones; definición de autoridades y responsabilidades. comprende:
Abarca las acciones de:
En esta etapa, la empresa concluye con el negocio del sistema, debido a que se transformó en un
producto no rentable u obsoleto.
pues él te conduce únicamente
hacia donde los otros fueron."
(Grahan Bell)
está más allá del bién y del mal.!
( Nietzsche )
PARADIGMA:
Las computadoras no son fiables
.. pero los hombres menos aún..!!
(Wilucha)
